Da li je ulaganje u zaposlene isplativo?

Dusan_Basalo_atria
PinterestFacebookTwitterShare

Atria Group je internacionalna konsultantska kompanija koja je svoje poslovanje započela u Srbiji 2011, a za pet godina svoje poslovanje proširila i na još nekoliko zemalja sveta. Sa ambicioznim ciljem da do 2020. godine proširi poslovanje na još 20 zemalja, Atria Group konstantno raste, vođena misijom da kompanijama i organizacijama omogući najbolja moguća rešenja u oblasti razvoja liderstva, profesionalnog i ličnog razvoja. Sa osnivačem i Senior partnerom Dušanom Basalom, razgovarali smo o oblasti ljudskih resursa i organizacionom razvoju, kao i o značaju koučinga i razvoju zaposlenih.

Konsultantska kuća Atria Group svoje treninge i programe izvodi širom sveta. Na koji način se razlikuje uloga HR-a u Srbiji i inostranstvu? Šta možemo da naučimo od njih?

U suštini, ne razlikuje se previše. Neke prakse menadžmenta ljudskih resursa kod nas su naprednije i inovativnije, nego što je to slučaj u razvijenim zemljama sveta. Ono što definitivno mi možemo da naučimo od njih je povezanost ljudskih resursa sa biznisom i funkcijama kao što su CEO, CFO, CMO i ostalima. Uloga HR-a u evropskim kompanijama je strateška i više vrednovana nego kod nas. HR funkcija je uključena od početka procesa kreiranja strategije rasta i razvoja, kroz donošenje odluka i postavljanje ciljeva, do same implementacije. U Srbiji kompanije moraju da shvate koliko veliki doprinos dobro organizovana struktura sektora ljudskih resursa može da donese jednoj kompaniji.

Kad pogledam prethodnih pet godina, koliko Atria Group postoji, oblast ljudskih resursa se pomerila sa tačke gde smo imali birokratsku kadrovsku službu, do tačke kada imamo sektor upravljanja ljudskim resursima. Bitno je da u narednom periodu shvatimo da HR treba da ima dvostruku ulogu u kreiranju programa razvoja: sa jedne strane, treba da učestvuje u dostizanju ciljeva kompanije, koji se sagledavaju kroz profit, promet, ROI i druge parametre; sa druge strane, važno je da se zadrži zadovoljstvo i motivacija zaposlenih na visokom nivou, da bismo došli do njihove lojalnosti.

Kakav pristup razvoju zaposlenih treba da ima jedan HR sektor u kompaniji? Da li postoji jedan univerzalan obrazac ili svaka kompanija treba da osmisli svoj program razvoja?

Uvek će postojati univerzalna pravila i preporuke, kao i dobre prakse drugih kompanija koje treba izučiti. Savet: nikako nemojte slepo da pratite uspešne obrasce drugih kompanija, jer svaka predstavlja mikrosvet za sebe. Najčešća greška HR-ova je praćenje svojih targeta (održano 150 sati treninga) bez konsultovanja i dubinske analize kako celih sektora, tako i individua pojedinačno.

Prvo, svaki HR treba da bude u kontaktu sa biznis sektorima u kompaniji i da prati njihovo funkcionisanje. Pristup koji mi sprovodimo sa svojim klijentima prvo uključuje sagledavanje potencijala zaposlenih i njihovog trenutnog nivoa razvoja određenih kompetencija, da bismo shvatili da li postoji opravdanost investicije u razvoj zaposlenih ili ne. Bitno je analizirati planove, inovacije i strategije na nivou kompanije i ključnih sektora, da bi ljudski resursi mogli da naprave svoj plan i program. Nakon dobijanja informacija sa nekoliko strana, prelazimo na sledeći nivo i dajemo predlog treninga i programa koje određeni sektori treba da prođu. Ono na šta najviše obraćamo pažnju jeste individualni pristup. Ne treba svi zaposleni da prođu sve obuke, jer bi to bio pristup koji nema finansijski opravdan ROI.

Sledeći korak je kreiranje sistema praćenja napretka i razvoja, jer očekivati od osobe da se promeni nakon dvodnevnog treninga je ravno očekivanju čuda. Praćenje performansa, napretka i kontinuiran rad su ključni deo procesa razvoja. Na taj način možemo da pratimo da li se investicija ulaganja u zaposlene povratila i u kojoj meri, kao i da li je pojedinac razvio nove veštine i promenio svoje ponašanje kroz primenjeni program.

Iako su kompanije sve više svesne koliko je bitno ulaganje u zaposlene, da li su i zaposleni svesni potrebe za svojim individulanim razvojem?

Svaka osoba gleda drugačije na svoj lični i profesionalni razvoj. Mogu da kažem da postoji mali procenat ljudi koji su svesni da treba nešto da promene i unaprede, a još je manji procenat onih koji tačno znaju na čemu treba da rade u budućnosti. Zato često koristimo alate za procenu koji nama, kao trenerima i HR-ovima, pomažu da objektivno procenimo šta svaka osoba treba da razvije kod sebe. Drago mi je što vidim da se kompanije, a i sami zaposleni okreću kulturi učenja, pogotovo kada pričamo o generacijama koje tek dolaze na tržište rada. U ljude koji su željni učenja i napretka u karijeri, kompanije su spremne da ulažu. Uvek će postojati osobe koje nemaju visoke ambicije i koje su zadovoljne svojim trenutnim statusom i znanjem – šta god da im pružite, nećete imati ni u pola isti efekat kao kada uložite u zaposlene sa jakom željom.

Ako u obzir uzmemo sve veći uticaj novih tehnologija, virtuelne realnosti i digitalnih alata, možemo li predvideti pravac u kom će se ova delatnost kretati u budućnosti?

Sa strane konsultantske kuće, već sada možemo da vidimo promene i drugačiji način održavanja treninga. Uvođenje gejmifikacije, detaljni alati za procenu i dubinske analize ličnosti, eLearning, korišćenje matematičkih formula u proceni zaposlenih i korišćenje virtuelne realnosti u treningu je ono što je danas realnost. Fokusi treninga više nisu na suvoparnim činjenicama, već se sastoje od 80% praktičnih vežbi koje osobe mogu odmah da primene. Moramo da nađemo način da zadržimo pažnju – suština će biti ista, ali forma se konstantno menja. Onda će i želja zaposlenih za daljim razvojem biti veća.

Atria

U koju oblast razvoja zaposlenih su kompanije najviše ulagale prethodne godine?

Kao što sam napomenuo, bitno je kreirati kontinuiran proces unapređivanja ključnih veština. Tako možemo primetiti da postoje ciklusi kada su određene veštine bile potrebne. Na početku poslovne godine jako je bio zastupljen trening namenjen menadžerima koji je bio baziran na koučing veštinama – „Menadžer kao kouč“. Nakon toga, istakao bih tražnju za treningom „Rezilijentnost“ tj. otpornost na stres, a pred kraj godine je vrlo populan bio trening „Liderstvo na bazi emocionalne inteligencije“. Naravno, koliko god HR-ovi želeli da zaposleni rade na naprednijim i kompleksinijim veštinama, uvek se treba vratiti i na osnovu – komunikacija, veštine upravljanja odnosima, vođenje timova itd. Osnova u biznisu se nikad neće promeniti, a bitno je da imamo stabilnu osnovu radi daljeg unapređivanja individualnih veština.

Izvor: BIZLife magazin