Suosnivač LinkedIna savetuje kako zadržati sjajne ljude u kompaniji
Novi Zakon o radu doneće određene promene, najviše u segmentu odnosa između poslodavca i zaposlenog. Poslodavci tvrde kako će po novom zakonu više zapošljavati, a zaposleni (uglavnom oni iz javnog sektora) tvrde da će poslodavci sa novim zakonom lakše otpuštati. Ali svako zaposlen u privatnom sektoru zna da je novi Zakon već duži niz godina 'implementiran' u naše firme. Barem kada su otpuštanja u pitanju. Međutim, ako već država želi da promeni Zakon o radu, to je prilika i da se naši poslodavci sa njim promene. Ovo je tekst koji, onima koji to žele, daje rešenja kako to da urade.
Zamislite svoj prvi radni dan u novoj firmi. Šef vas toplo i entuzijastično pozdravlja, želi vam dobrodošlicu u porodicu i izražava nadu da ćete biti deo tima još mnogo godina.
Za to vreme, vi iskazujete svoju lojalnost novom poslodavcu. A zatim vas šef prepušta HR odeljenju gde saznajete da ste na probnom radu u trajanju od 90 dana. Nakon tog perioda bićete na milost i nemilost poslodavcu koji može da vas otpusti kad god poželi. Iz bilo kog razloga. Ili bez ikakvog razloga.
Kompanije očekuju da zaposleni budu lojalni, a pri tom ne nude za uzvrat sigurnost posla ili profesionalno usavršavanje. Zaposleni govore da su lojalni, ali napuštaju kompaniju čim im se ukaže nova prilika.
Veza između poslodavaca i zaposlenih počiva na neiskrenoj komunikaciji. Kao rezultat toga kompanije konstantno gube vredne ljude. Zaposleni nemaju mogućnost da se u potpunosti posvete trenutnom poslu jer konstantno traže nove prilike na tržištu rada.
Niko ne investira u dugoročne odnose. Zbog toga je poverenje u poslovnom svetu blizu istorijskog minimuma. Poslovanje bez poverenja i lojalnosti je posao bez dugoročnog planiranja. A posao koji ne investira u sutra, u budućnost, već je počeo da umire.
Vreme je da se ponovo izgradi veza između poslodavaca i zaposlenih. Potreban je novi okvir saradnje između kompanija, menadžera i zaposlenih koji se zasniva na obećanjima koje će održati.
Ried Hoffman, jedan od suosnivača društvene mreže LinkedIn, nudi rešenje u svojoj knjizi The Alliance – managing talent in networked age, gde govori o tome kako regrutovati, rukovoditi i zadržati sjajne ljude u kompaniji.
Pravila u toj igri su se promenila, jer se promenio i svet. Kompanije danas ne mogu da priušte zaposlenje tokom celog radnog veka zaposlenima. Kompanija nije porodica. S druge strane kompanije ne mogu da napreduju ako se svi ponašaju kao slobodni strelci.
Rešenje za ovu situaciju? Kompanije moraju da prestanu da posmatraju zaposlene kao članove porodice ili kao slobodne strelce, kaže Hoffman. „Počnite da gledate na njih kao saveznike na putu dužnosti.“
Zapošljavanje bi trebalo da bude savezništvo – dogovor na obostranu korist, sa jasno naznačenim uslovima između nezavisnih igrača.
Poslodavac i zaposleni trebalo bi da grade odnos iz kog će obe strane da izvuku neku korist, odnos koji će svakom od učesnika da pruži određenu vrednost. Zaposleni investiraju u budućnost kompanije. Kompanija investira u tržišnu vrednost svojih zaposlenih. Kao rezultat ovakvog odnosa javlja se savezništvo koje je korisno za sve u njemu, umesto odnosa koji se zasniva na transakcijama.
Tako i poslodavci i zaposleni mogu da ’rizikuju’ dugoročno posvećivanje kako bi im se na kraju to mnogostruko isplatilo.
Kako organizovati jedno ovakvo savezništvo? Kompanije moraju da se fokusiraju na časno postizanje specifičnog cilja. Između poslodavaca i zaposlenih trebalo bi da postoji etička posvećenost koju će obe strane prihvatiti i potpisati.
Potrebno je odrediti tačan cilj i realan vremenski period u kom će biti postignut. Tokom tog perioda poslodavac mora da obezbedi zaposlenom mogućnost da razvije nove veštine i to tačno određene. Treba izbegavati nejasna obećanja poput „Stećićete vredno iskustvo“.
Prihvatajući činjenicu da zaposleni mogu napustiti kompaniju je način na koji će ta kompanija sjajne članove svog tima ubediti da ostanu.
Hoffman veruje da bi svaki zaposleni u kompaniji trebalo da bude na onome što on naziva ’tour of duty’. Predlaže tri vrste 'puta dužnosti': rotacionu, fundamentalnu i transformacionu.
Rotacioni put odnosi se na nove zaposlene koji nakon završetka školovanja počinju da rade ili se radi o osobama koji prelaze iz jedne funkcionalne oblasti u drugu.
Fundamentalni put odnosi se na one zaposlene čiji su životi isprepletani sa kompanijom, koji vremenom postaju intelektualno i emocionalno središte kompanije.
Transformacioni put je personalizovana i to je nešto što kompanija dogovara sa svakim zaposlenim ponaosob, a zaposleni transformiše svoj karijeru povećavajući portfolio veština i iskustava. Kako zaposleni ispunjava specifičan cilj i na taj način unapređuje poslovanje, transformiše se i sama kompanija.
Ideja organizovanja poslovanja na osnovu ’puta dužnosti’ oslabađa pritiska i kompaniju i zaposlene jer se poverenje postepeno gradi. Svaka strana ulaže po malo, a veza između poslodavaca i zaposlenih se produbljuje kako svako od učesnika završava svoj deo posla i pokazuje svoje mogućnosti.
Realan vremenski okvir ovakve ture podrazumeva i vreme određeno za razgovor o karijeri zaposlenog, gde obe strane nastupaju otvoreno kada se radi o njihovim ciljevima i vremenskim okvirima. To su iskreni razgovori o karijeri koji su neophodni kako bi se ponovo izgradilo poverenje i lojalnost između poslodavaca i zaposlenih.
Mnogi mogu biti zabrinuti da ovakav poredak stvari može da posluži zaposlenima kao dozvola da pokupe svoje stvari i napuste kompaniju. Ali nije na kompaniji da daje ili uskraćuje ovakve dozovle, navodi Hoffman, jer zaposlenima ne treba blagoslov poslodavca da napuste kompaniju. A ako se kompanija postavi tako da im je blagoslov neophodan, jednostavno će napraviti potez iza leđa kompanije u kojoj rade.
Ako kompanija želi da zadrži svoje zaposlene koji će se zalagati da završe posao najbolje što je moguće, neophodno je obezbediti im seriju zadataka koji ujedno i njima lično znače i dorpinose njihovom razvoju. A ’tour of duty’ ohrabruje zaposlene da grade dugoročnu karijeru u kompaniji.
