Lider zna da je promena neizbežna i da je ne može sprovesti sam

Piše: Kristina Jevtić, Senior HR konsultant u kompaniji Atria Group International, gde već dve godine radi na razvojnim projektima sa kompanijama iz različitih industrija.

Cilj ovog teksta je da sagleda globalnu pandemiju iz poslovne perspektive kao i to kako bi ova tranzicija mogla da utiče na vas, vaše zaposlene i poslovne ishode.

Kao biznis lidera brine vas nizak nivo transakcija ili da li će vaša kompanija opstati do završetka ove globalne krize. Vaša organizacija je možda već preduzela korake kao što su rad od kuće ili smanjenje zarada, ali ovo su kratkoročne mere, da li je potrebno da organizaciona promena seže dublje od ovoga i bude dugoročnija u slučaju da nas u skorije vreme očekuje još jedna ovakva kriza. Stoga, u svetlu trenutne situacije, verovatno će biti potrebno da usvojite neki vid organizacione promene, bila ona kratkoročna ili dugoročna, kako biste opstali i održali reputaciju brenda i udeo na tržištu.

Ja ću vam zato predstaviti neke od osnovnih koncepata kako bih pokazala šta se podrazumeva pod promenom u ovom trenutku i kako su kreativnost i inovacije u ovom periodu fundamentalni koncepti poslovanja.

Organizaciona promena

Pre svega, ono što podrazumevam pod organizacionom promenom jeste promena strategije kao reakcija na kriznu situaciju ili priliku za razvoj. Dakle, ovo su dva razloga, ili smo primorani na promenu ili je vreme da postavimo novi standard na tržištu. Prvi korak je da steknemo uvid u trenutnu strukturu sa ciljem prilagođavanja i usvajanja novih poslovnih procesa.

Neko može da se zapita šta je garancija uspeha ako već njihova organizacija mora da se menja. Takva garancija ne postoji, ali imajte na umu da „Ne opstaju najjači iz jedne vrste, niti oni najinteligentniji, nego oni koji najbrže reaguju na promene”.

Za opstanak organizacije nije najvažnija inteligencija lidera, nego prilagodljivost lidera i same organizacije internim i eksternim faktorima. Dakle, organizaciona promena je ključna i sada je vreme za nju.

Kako smo se menjali do sada…

Izabrala sam nekoliko ključnih primera kriznih situacija ili prilika koje su bile uspešno razrešene. Prisetimo se kako je devedesetih godina 20. veka ustanovljeno da postoji ogromna potreba za promenama u politikama, regulativama i tehnologijama u okviru organizacija. Primer je muzička industrija na koju je uticalo izbacivanje na tržište kompakt diskova, koji su zamenili kasete, a sve to kao rezultat tehnološkog napretka. Od tada, čak je i potražnja za kompakt diskovima značajno opala zbog onlajn muzike poput Apples iTunes, što je dovelo do još većih organizacionih promena zbog toga što su organizacije poput HMV morale da promene svoje neuspešne poslovne modele. Ovo je primer reagovanja na krizu u slučaju kada napredak u tehnologiji dovodi do lošeg poslovnog učinka ukoliko ne znamo kako da odgovorimo na isti. Razmišljajte o tome!

Sada kada razumemo šta je organizaciona promena i zašto organizacije moraju da se menjaju, važno je razmotriti kako ćete vi pristupiti ovoj potrebi za promenom i zašto ne treba da se plašite neuspeha.

Morate se okružiti pravim ljudima

Liderske veštine – vi i vaši zaposleni

Citirala bih i složila bih se sa Koterom (Kotter) koji tvrdi da je liderstvo ključni razlog zbog koga organizacije ne uspevaju da se promene. Koter navodi da rukovodioci mogu da potcene to koliko je teško navesti zaposlene da izađu iz svoje zone komfora, rukovodioce može da „parališe” zabrinutost za entuzijazam zaposlenih, a uzrok ovome suštinski je činjenica da ima previše menadžera, a nedovoljno lidera, a „promena zahteva liderstvo”. Štaviše, Koter je zaključio da lideri dovode do neuspeha organizacione promene onda kada, kao rukovodioci, ne podržavaju aktivno promene, kada im nedostaje vizija i strategija za ostvarivanje promene i kada ne komuniciraju o promenama.

Pomalo je zastrašujuće znati da, kada organizacije pokušaju da se promene, stopa neuspeha ide i do 70%. Da ilustrujemo ovo jednim primerom – kada je iPhone zamenio Blackberry zbog odluke lidera kompanije Blackberry da se ne prilagode promenama i inovacijama. Sredinom i krajem prve decenije 21. veka, poslovna komunikacija se dominantno odvijala putem Blackberry Messenge-a. Nedugo zatim, kompanija Apple je popularizovala korisnički interfejs zasnovan na dodiru, a kompanija Blackberry je propustila da usvoji ono što je lakše i od veće koristi za korisnike. Kompanija Apple je započela dominaciju na tržištu mobilnih telefona promovišući standarde Ponesite sopstveni uređaj (Bring Your Own Device – BYOD) i smernice unutar kompanija. To što Blackberry nije usvojio inovaciju na kraju je brzo dovelo do toga da do početka 2016. godine njihov udeo na tržištu bude 0,2%. Suprotno tome, McKinsey & Company i Boston Consulting Group su u svom istraživanju došli do zaključka da kompanije koje su dosledno inovativne imaju 6 puta veći udeo na tržištu, ostvaruju 3 puta veći profit i prolaze 50% bolje tokom recesije od prosečnih, sebi sličnih, kompanija. Ovo objašnjava koliko je važno biti otvoren za promene i koristiti kreativnost i inovacije u cilju opstanka i postavljanja novih standarda.

Kako bismo pokrenuli nove inovativne ideje, vreme je da se okrenemo talentovanim zaposlenima koje imamo i koji uvek imaju različite perspektive. Zašto ih ne bismo upitali za mišljenje: obrazovane ljude koji čak i ako nemaju iskustva, sigurna sam, imaju dovoljno informacija, znanja i teorijskih rešenja da vam daju ideju šta treba uzeti u obzir, kreativne i iskusne koji imaju alternative „know how” ideje, a ne zaboravite ni one koji su u socijalnom smislu veoma dobri sa ljudima, njih nazivamo pokretačima promena jer oni mogu biti ključni za implementaciju organizacione promene.

Međutim, prilikom implementacije kreativnosti i inovacija među svojim zaposlenima, imajte na umu takozvane „elephants in the room”. Koter koristi ovaj izraz da označi zaposlene koji često žele da budu uključeni i da doprinesu kreativnosti i inovacijama, ali nisu u mogućnosti iz različitih razloga. Koliko puta ste se i vi tako osetili? Da pogađam, verovatno mnogo puta, zato ste verovatno ili promenili poslodavca ili sada imate svoj biznis. U svakom slučaju, ovi razlozi mogu biti u samoj osobi koja mora da bude sigurna da je njen doprinos dobrodošao, ali u većini slučajeva ovi razlozi su organizaciona struktura i to što im njihova uloga ne dozvoljava da se uključe u generisanje kreativnosti i inovacija tokom organizacione promene.

Organizacije bi trebalo da podstiču nove inicijative i nagrađuju nekonvencionalne ideje – to je jedan od načina zadržavanja brilijantnih umova. Na primer, kompanija Google ima politiku zvanu „20% time policy” kojom se zaposleni podstiču da rade na svojim projektima od kojih Google može imati koristi i ovo osnažuje zaposlene i podstiče na kreativnost i inovativnost. U praksi, Google je imao koristi od ovoga jer su ideje za Google News i Gmail potekle od ove inicijative, a s obzirom na to da smo u krizi i s obzirom na talente koji rade od kuće, nije li sada pravo vreme za nas da izađemo sa dodatnim inovacijama i novim idejama?

Koja organizaciona promena je neophodna kako bi se razvile kreativnost i inovacije na radnom mestu?

Ne morate da budete psiholog da biste pravilno identifikovali zaposlene sa odgovarajućim kvalitetima koji će vam pomoći da stanete na stabilne noge tokom ovog perioda. Ono što morate da uradite jeste da upotrebite standardizovane metodologije sa garancijom da ćete identifikovati svoje ključne talente tako da možete da usmerite svoje resurse na njihovo dalje obučavanje. To je kotinuirani životni ciklus kako bi se osnažile njihove kompetencije u oblasti u kojoj bi bili nosioci promena.

Kriterijumi za identifikaciju već postojećih talenata i vaših budućih lidera bi mogli biti njihova Ličnost, Sposobnost, Aspiracije i Motivacija. Za vas, interni procesi neophodni za implementaciju ove organizacione promene počinju ažuriranjem opisa poslova, zatim definisanjem novih i dodatnih kompetencija kako biste znali gde bi bio prostor za njihov razvoj.

Imajući u vidu da je nastupila globalna promena, možete očekivati da je nastala i kod svih nas i donekle uticala na promenu percepcije života, posla, generalno nove budućnosti. Mnogi će sada sebi postaviti nove kriterijume i ciljeve jer čovek pre svega traži smisao i svrhu u svemu što radi. U skladu sa tim, sada je ključni momenat da postavimo i nove poslovne ciljeve, otkrijemo potencijale koji mogu da odgovore na nove zahteve posla, a zatim ih i uključimo u čitav proces promene kako bi razumeli da su se kompetencije i ono što se od njih očekuje promenile kao rezultat organizacione promene prema novom poslovnom modelu. Dakle, možete jasno staviti do znanja zaposlenima da želite jaku kulturu koja podržava kreativnost i inovacije, ali imajte na umu da su kreativnost i inovacije rezultat novih poslovnih ciljeva, biznis modela i talentovanih ljudi koje ste zadržali oko sebe.

Kao rezultat trenutne globalne pandemije, organizacije sada mogu da očekuju organizacionu promenu koja se već dešava prirodnim tokom i koja može nastaviti da se razvija u nekom svom pravcu, zato je trenutak da promenu usmerite u pravcu vašeg željenog ishoda dok nije kasno.

Ako išta korisno možete da zaključite iz svega što je rečeno, neka to bude da je inovacija sada od ključne važnosti za održavanje konkurentske prednosti, i ja to ne mogu dovoljno da naglasim.

Kris Merin (Kristina Murrin, CEO at National Leadership Centre) tvrdi da „Ako kažete da su inovacije i kreativnost od vitalnog značaja za rast, devet od deset ljudi će se složiti sa tom tvrdnjom. Kada pitate ljude da li znaju kako da vežbaju i podstaknu kreativnost u svom svakodnevnom životu, devet od deset ljudi će vam reći da ne znaju.”

Ukoliko želite da se upoznate bliže sa ovom temom, ali i Kristinom, možete se priključiti online radionici „Kreativnost i inovativnost kao ključni odgovori i nosioci promene“.

Radionica će biti održana 15. aprila od 18h, a na njoj će biti predstavljen program ,,MentalHealth@Work kroz PCM model“ koji je implementiran u saradnji sa HR timom kompanije SIEMENS. Prijavite se OVDE.

Izvor: BIZLife

Foto: Promo