Kako se diriguje orkestrom?

PinterestFacebookTwitterShare

Foto: Privatna arhiva, BIZLife

U koliko intervjua, na koliko predavanja, u koliko knjiga ste pročitali kako neko ko je veoma uspešan poslovni čovek, umetnik, sportista ili neko ko vodi kompanije ili velike organizacije kaže da se njegov posao može opisati kao posao dirigenta pred orkestrom?

Metafora lidera kao „dirigenta pred orkestrom” toliko je rasprostranjena da smo morali da pitamo jednog dirigenta zašto je to tako.

Ovu tezu potvrđuje nam i Bojan Suđić, profesor dirigovanja na Fakultetu muzičke umetnosti u Beogradu i šef dirigent Simfonijskog orkestra RTS-a. Kako on kaže za BIZLife magazin, dirigenti se uglavnom navode kao primeri lidera, ali i dodaje da knjige koje govore o dirigovanju sve to dižu na još viši nivo.

„Čest je slučaj da mnoge knjige koje govore o tome šta bi to trebalo da poseduje idealni dirigent navode toliko karakteristika i osobina koje bi teško mogle biti primenjene na bilo kog živog ili već počivšeg dirigenta. Ali postoje primeri koji odskaču”, kaže Suđić.

Ko je najbliže tom pojmu „idealnog dirigenta”?

Mislim da je takav primer liderstva Valeri Gergev, jedan od najvećih dirigenata na svetu. On je svojom harizmom, neverovatnim organizacionim sposobnostima, snagom i mnogo čim drugim uspeo da vine Marijinski teatar do nivoa jedne od najprestižnijih pozorišnih kuća i orkestara na svetu. To je uspeo da uradi u vreme „hladnog rata” i velikih problema u odnosima SSSR-a i SAD. To je i primer kako jedan energičan i harizmatičan lider može da pokrene ceo svoj tim i taj tim postane nešto što nikad nije bio.

Da li se može reći da su dirigenti pravi primeri liderstva?

I dirigenti su u jednom segmentu muzičari. Jedan od manjih segmenta njihovog rada je pojavljivanje na probi ili na koncertu. Ogromno vreme i sposobnost troše se na pripremu toga što kasnije rezultira probom ili nastupom. Dirigenti jesu dobar primer za liderstvo, jer način na koji vode ansambl i čitava serija karakteristika koje moraju da zadovolje čine da su oni najbliži jednom idealnom lideru.

Kakav bi bio opis posla jednog dirigenta?

Koliko se lideri u ostalim oblastima međusobno razlikuju, toliko se razlikuju i dirigenti, koji, svaki na svoj način, organizuju složeni sistem u kome veliki broj ljudi treba da se uklopi u zajedničku muzičku celinu, ostvarujući pri tome veoma različite zadatke date u partituri. Kao veliki satni mehanizam – sve se mora dešavati veoma sinhronizovano, iako su muzičari ljudi veoma različitih senzibiliteta, ideja, sposobnosti, pa i obrazovanja. Dirigent je tu da, svestan velikog broja činilaca u složenom procesu, na što lakši način muzičare usmeri u istom pravcu tako da mehanizam radi podmazano.

Vodili ste orkestre od nekoliko desetina do nekoliko stotina članova. U čemu je, generalno, razlika i da li je jedno lakše, a drugo teže?

Svaki ansambl ima svoje specifičnosti. Razvijao sam tehniku i način komunikacije koji se mogu prilagoditi različitim potrebama, žanrovima, pojedincima i grupama muzičara.

Slikovito rečeno, mislim da imam vozačku dozvolu za sve kategorije vozila.

Kakav je odnos između lidera i tima ili dirigenta i orkestra? Ko koga stvara?

Jedan princip je da značajan lider svojom velikim energijom i svojom vizijom kreira svoj tim i pravi „od nule” rezultat. Čest je slučaj da se preuzimaju timovi, koje treba transformisati postepeno, a uloga lidera je da bez kompromisa koji će uticati na njegovu viziju dovede do transformacije i kompletnog izgleda tima. Verovatno je takav slučaj u većini kompanija. Retko se nešto stvara samo od jednog čoveka i „od nule”, često su to pomenuti nasleđeni timovi koji imaju određene navike i način rada, pa je zato za lidere veoma bitno da poseduju sposobnost da se menjaju, da razumeju sliku vremena i da prenesu zadatke koji se praktično iz sata u sat menjaju.

Kako biste vi definisali modernog lidera?

Svaki dobar lider mora biti moderan u svom vremenu. Mora da razume duh vremena, bez obzira na to koliko mu se to novo vreme dopada ili ne dopada. Mora da svojim primerom, pre svega, svedoči i pokreće čitav svoj tim, jer ako se traži od drugih ono što sâm lider ne može da pruži, onda tu nema liderstva. Liderstvo je neposredno vezano za elitizam, koji je dugo godina bio na ovim prostorima jedan od pejorativnih karakteristika i reči. Elita je ona koja, po mom shvatanju, mora da vodi narod u svakom pravcu i da ga predstavlja. Svaki narod je dobar onoliko koliko iznedri svoju elitu, koja će mu onda pokazati pravac kretanja celog naroda. Tako je i sa kompanijama. Elita se prema narodu odnosi isto kao što se odnose lideri prema svojim timovima na bilo kom planu. Ovde ne govorimo samo o ekonomiji nego i o korpusu karakteristika i vrednosti koje lider mora da postavi u svom okruženju. Kultura tog odnosa i negovanje najboljih vrednosti u svakom timu upravo su ono što razlikuje jedan tim od drugoga i jednog lidera od drugoga.


Šta je, na kraju, uspeh za jednog lidera?

Uspeh, sâm po sebi, nije uvek dobro izmeriti samo brojkama. Uspeh jednog tima ne znači da je to najbogatija kompanija ili najbolje prodat koncert. Uspeh jednog tima i jednog lidera mora se vrednovati opštim humanističkim merilima koje prepoznaje naša civilizacija. I zato je za današnje vreme veoma važno da iznedri prave lidere baš zbog problema koji se dešavaju u savremenoj civilizaciji i upitnosti koje se preispituju. Lideri su oni koji traže određeni način ponašanja, određene osobine i uspostavljaju međusobne odnose u timu. Lideri su ono što bi se konzervativno nazvalo – pater familias. Kao što je porodica čvrsto stajala na svojim temeljima, sa jasnim ustrojstvom, tako i preduzeće i kolektiv, bilo da je reč o banci ili orkestru, dobro funkcionišu samo ako se ne govori o ravnopravnosti, nego o komplementarnosti.

To je neophodno u današnjem svetu, gde se prepoznaje uloga svakog pojedinca u svakom sistemu, gde nema nadmetanja ko je važniji, već je hijerarhija preuzeta i prepoznata kod svakog člana tima, bez obzira na to na kojoj je lestvici, jer su i najviša i najniža lestvica veoma važne za funkcionisanje svakog tima ili društva.

 _______________________________________________________

Prvi put ste dirigovali orkestrom sa 19 godina. Da li i danas mlade ljude treba „gurnuti u vatru” tako rano, kao što je kod vas bio slučaj?

Voleo bih da je moj slučaj bio veoma poseban, međutim, mnogi dirigenti su u tim, pa i ranijim godinama, takođe započinjali karijeru. Na takmičenju u Zagrebu pobedio sam sa 23 godine, a sa 29 godina mi je takmičenje u Helsinkiju otvorilo vrata internacionalnih angažmana. Tamo me je moj vršnjak i kolega iz Holandije, videći mnoge mlade takmičare zajedno sa nama, polušaleći se pozdravljao: „Hello old man”. Dirigent mora biti veoma dobro „potkovan” znanjem, ali se iskustvo stiče jedino u radu sa ansamblom, gde su muzički problemi samo deo slagalice. Mene, kao i većinu mojih kolega, niko nije „gurnuo u vatru”, već sam u nju sâm skakao, osećajući se spremnim za nove i veće izazove. Svakako, presudna je samoobjektivnost i realna procena sopstvenih dometa da se ne bi doživeo debakl od strane ansambla, koji je uvek najstroži kritičar. Moj profesionalni put je, stoga, bio relativno brz, ali i veoma postupan i oprezan. I posle tolikih značajnih orkestara i horova kojima sam dirigovao i sa kojima sam doživljavao divne trenutke i priznanja, uvek je bio i ostao najteži zadatak rad među svojima, sa kojima najduže radim i za čije rezultate snosim najveću odgovornost.

______________________________________________________________

Šta je vama bila prekretnica u karijeri?

Konkretno, verovatno je najznačajniji događaj bio koncert sa Helsinškom filharmonijom, posle koga sam u uticajnim novinama dobio izuzetno laskavu kritiku, što je u Finskoj, zemlji sa velikim brojem svetski proslavljenih dirigenata, priličan uspeh. Neposredno posle toga je stigla i ponuda za Kraljevsku operu u Stokholmu, gde sam, posle dve produkcije, na predlog ansambla dobio duži ugovor i status „rezidencijalnog” dirigenta, što se pretvorilo u 150 dirigovanih predstava u jednoj od najpoznatijih operskih kuća u svetu i četiri-pet godina života u prelepom gradu. Stava sam da je u današnjem vremenu, ukoliko govorimo o iole uticajnijem umetniku, neophodno da pojedinac bude internacionalno ostvaren, a moj „sertifikat” je dobijen upravo tada.

______________________________________________________________

O greškama

Nema muzičara i ansambla koji ne greše, a kao i u sportu, važno je tokom treninga, tj. proba, doći do što višeg nivoa kako bi se i greške svele na minimum. Muzika je umetnost koja se odigrava u protoku vremena i ne možemo ispraviti stvari koje su se desile tokom izvođenja, već se fokus neprestano prebacuje na ono što sledi, bez osvrtanja unazad. Sagledavanje notnog zapisa unapred i stabilnost posle loše odsvirane note neke su od najvažnijih osobina kvalitetnog muzičara.

________________________________________________________

Kao profesor na FMU, šta savetujete studente?

Mi smo mala muzička sredina, neophodno je sameriti se u grotlu razvijenih muzičkih centara, gde se roje najambiciozniji, najsnažniji i najtalentovaniji i gde se vrlo brzo raskrsti sa sopstvenim zabludama i nerealnim samoprocenama. Najveća pedagoška satisfakcija se ne ogleda u slepom i bespogovornom poštovanju profesorskog autoriteta, već u potvrdi ispravnosti temeljnih principa koje zastupam i koje pokušavam da ugradim u svoje studente kada oni već stasaju i imaju priliku da uporede različite pristupe. Kao profesor, mogu da budem jedna tačka u koordinatnom sistemu njihovih vrednosti i principa, ali se oni, kao dirigentske ličnosti, moraju formirati u interakciji sa najmanje nekoliko važnih autoriteta, kao što je to bio slučaj i sa mnom. Taj proces je u današnjem svetu veoma rizičan.

Izvor: BIZLife magazin

Foto: Privatna arhiva, BIZLife

Piše: Milovan Miličković