Deloitte: Napredak će zavisiti od jasnih i održivih strategija za zaposlene
Izazovi koje je donela pandemija doveli su do fundamentalnog zaokreta u poslovanju, a sve češće su primetne tenzije između zaposlenih i poslodavca u pregovorima o povratku na radna mesta. Rukovodioci prepoznaju značajne snažne posledice koje bi ovaj trenutak mogao da ima na to kako će organizacije zapošljavati, podržavati zaposlene i komunicirati sa njima u budućnosti. I dok je metod „anketiraj i reaguj” do danas dominirao, napredak i rast u neizvesnoj budućnosti zavisiće od toga da li kompanije imaju jasnu i održivu strategiju za zaposlene.
Dok lideri teže da iskoriste pozitivne ekonomske izglede, u svim privrednim granama izdvaja se kao najvažniji jedan, isti prioritet – sve u vezi sa talentima. Lideri transformišu svoja radna mesta i strategije za zaposlene kako bi optimizovali svaku pojedinost radnog iskustva talentovanih zaposlenih. U veoma kratkom roku novi, hibridni model rada pomoći će mnogim kompanijama da obezbede fleksibilnost koju ljudi žele, a da ih istovremeno okupe kada je to najvažnije – nudeći najbolju kako virtuelnu tako i radnu sredinu za njihovo fizičko prisustvo. Na duži rok, biće od suštinskog značaja da se upravljanje talentima ponovo osmisli na način koji optimizuje ljudski potencijal za razmišljanje, ideje, saradnju i produktivnost – uz istovremeno stalno isticanje svrhe posla koji ljudi rade, pokazuje istraživanje Deloitte-a.
Dok većina anketiranih rukovodilaca (86 odsto) veruje da će zaposleni u budućnosti steći veću nezavisnost i veći uticaj u odnosu na poslodavce, 63 odsto zaposlenih misli da će njihov odnos sa poslodavcima ili postati intenzivniji ili ostati isti.
S jedne strane, zaposleni preispituju sve, od toga za koga žele da rade do uloge za koju očekuju da poslodavci odigraju u najvažnijim aktuelnim društvenim pitanjima. S druge strane, organizacije razmišljaju kako se to poklapa sa njihovim ciljevima i kako da izbalansiraju potrebe svojih akcionara, zaposlenih i svih ostalih zainteresovanih strana. Postoji nekoliko mogućnosti.
Anketiraj i reaguj – ili rad kao moda
Mnoge kompanije kreiraju nove politike budućeg poslovanja na osnovu povratnih informacija koje dobijaju od zaposlenih, poteza konkurenata i tržišnih trendova u realnom vremenu. Ovaj model će, verovatno, za rezultat imati kratkoročno zadovoljstvo i poslodavca i zaposlenih, ali može nehotice dovesti do pitanja u vezi sa inkluzijom, jer su manje dominantni glasovi u senci i nedovoljno zastupljeni. Da bi bili uspešni, poslodavci će morati da definišu i usklade trajne vrednosti i razviju održive strategije za zaposlene, koje će, dugoročno gledano, koristiti svima.
Rat između talenata
U budućnosti, gde dostupnost i ponuda talenata nadmašuje dostupnost radnih mesta, odnos poslodavaca i zaposlenih je bezličan, sa poslodavcem na poziciji moći, za kojeg efikasan rad ima veću vrednost od razvoja i ulaganja u zaposlene.
To bi moglo da podstakne trendove kao što su globalizacija, ofšoring, automatizacija rada i korišćenje alternativne radne snage.
Skoro tri četvrtine rukovodilaca obuhvaćenih istraživanjem (72 odsto) navode da je sposobnost njihovih ljudi da se prilagode, steknu nova znanja i veštine i preuzmu nove uloge jedan od najvažnijih faktora njihove mogućnosti da prežive buduće poremećaje. Štaviše, 41 odsto rukovodilaca izjavio je da je izgradnja sposobnosti i kompetencija zaposlenih jedna od najvažnijih aktivnosti koje preduzimaju radi transformacije rada. Sa tako veoma motivisanim dostupnim talentima, one organizacije koje odluče da ulažu u prekvalifikaciju i obuku zaposlenih mogle bi biti u najboljem položaju za ostvarivanje uspešnog rasta u budućnosti.
Posao je samo posao
Ovaj scenario bazira se na jasnom razgraničavanju posla i privatnog života i održavanju profesionalnog odnosa poslodavca i zaposlenih. Pristup koristima kao što su finansijska stabilnost i plaćena odsustva igraju ključnu ulogu u ovom scenariju, jer je zaposlenima potrebno da budu u stanju da se ostvaruju i van posla.
Deloitteov izveštaj otkriva da 61 odsto vodećih kompanija ponovo osmišljava način poslovanja, što je više nego dvostruko u odnosu na 29 odsto njih koji su to činili pre pandemije. Preoblikovanje i izgradnja poslovanja koje treba da bude usmereno na ljudske sposobnosti i svrhu i ciljeve koji stoje iza posla može pomoći zaposlenima da izgrade svoj osećaj pripadnosti mimo svakodnevnih zadataka koji karakterišu scenario „posao je samo posao”. Vodeće kompanije kojima je cilj uspeh u ovom scenariju moraju da pređu na upravljanje učinkom na osnovu rezultata, kao i da kao prioritete definišu dobrobit, različitost i prekvalifikaciju zaposlenih.
Svrha kao najvažniji prioritet
Iako su se neke kompanije povukle iz uloge društvenog preduzeća, mnoge druge su zdušno prihvatile svrhu, prepoznajući njen potencijalni uticaj na njihovu korporativnu reputaciju. Za te organizacije svrha je suština poslovnog odlučivanja, a one su usredsređene na ujedinjenje svojih zaposlenih oko zajedničkog cilja. U ovoj budućnosti udruženih zaposlenih i poslodavaca dve strane posluju kao kokreatori svrhe organizacije i oslanjaju se jedna na drugu kako bi postigle organizaciono i lično ostvarenje.
Dok većina rukovodilaca (86 odsto) veruje da će zaposleni u narednih pet godina sve više ceniti značajne misije u svojim organizacijama, ovakav pristup nije bez rizika. Da bi organizacije izbegle viđenje svrhe kao predstave, trebalo bi da redovno uključuju i spoljašnje stavove i poglede koji predstavljaju zainteresovane strane i aktere na koje utiču, kao i povratne informacije od zaposlenih. Na taj način organizacija može osigurati da ta svrha bude ugrađena u svaki njen deo.
U današnjem burnom i tranzitnom okruženju, izazov je za vodeće kompanije da gledaju dalje od svakodnevnih teškoća izazvanih preopterećenošću zaposlenih poslom. Iako je definisanje hibridnih modela rada važan prvi korak, stvaranje odnosa između radnika i poslodavca koji omogućava organizaciji uspešan rast, pre svega, zavisi od jasne, ubedljive i diferencirane strategije koja je održiva u svakoj mogućoj budućnosti.
Izvor: BIZLife magazin
Foto: Pixabay
